[지구촌 리포트]

우선 회원제가 돌아왔다. 4월 24일부터 허마셴셩(盒马鲜生)은 X-골드 회원, X-다이아몬드 회원의 카드 발급 및 갱신 서비스를 재개함과 동시에 기존 회원의 서비스 혜택을 업그레이드한다.

둘째, 무료 배송금액 기준은 다시 49위안으로 돌아왔다. 베이징·창사·난징 등 3개 도시는 운임을 99위안으로 올렸었지만, 이번에 49위안으로 낮추었다. 단, 선전·광저우 등 20여 개 도시는 기준을 39위안에서 49위안으로 올렸다. 일부 도시의 허마셴셩 매장(盒马鲜生店)과 허마 미니매장(盒马mini店)은 온라인 주문으로 49위안 이상 지불하면 배송비가 무료이며, 49위안을 채우지 못하면 주문당 6위안의 배송비가 부과된다.

1. 회원제 재개의 의미

회원제 재개는 허마셴셩(盒马鲜生)이 기존 추구하던 이전의 마케팅 전략으로 복귀했음을 의미한다. 단순한 회원제 재개가 아니라 세심하게 멤버십 혜택 조정이 이루어진 것이다. 허마 X-골드, X-다이아몬드 회원은 매주 월요일, 목요일마다 주중 멤버십데이 추가 혜택이 있고, 멤버십데이 중 하루를 선택해 최대 12% 할인, 골드멤버십은 X회원점 쇼핑시 1% 할인 혜택을, 골드, 다이아몬드 회원은 X회원점에서 생일선물 등을 받을 수 있다.

허마(허마셴셩(盒马鲜生), 이하 ‘허마’라고 한다.) 내부에서는 회원의 소비력, 재구매율 등 지표에 따라 소비자를 L1부터 L5까지 총 5단계로 분류한다. 업계 관계자는 "현재 허마가 L3부터 L5까지의 소비자를 다시 공략하는 것은 사실 허마 초기 마케팅 전략과 동일하다." 고 말했다. L3에서 L5까지의 소비자는 소비 잠재력과 소비 실력을 갖춘 중산층으로 분류할 수 있다.

허마 프로젝트를 처음 시작하였을 때 알리바바는 중국에 저가 슈퍼마켓이 많고 중산층 이상을 대상으로 하는 서비스 시장은 거의 공백이라고 믿었다. 이에 허마는 중산층 소비 집단의 요구를 충족시키기 위해 많은 '신기하고 특이한' 제품을 판매했다.

그러나, 이후 허마는 더 많은 사람들과 접촉하며 거래액(GMV, Gross Merchandise Value)을 확대하기 위해 다양한 가격대와 다양한 매장 유형을 시도하기 시작했고, 동시에 새로운 마켓 포지셔닝을 위해 신제품을 대량으로 출시하는 등 제품군에 20~30개의 SKU를 가지고 있었다. 이렇게 산발적으로 다양한 시도한 결과, 허마는 자연스럽게 이익을 크게 내지 못했다.

지난해에 흑자 달성 목표를 위해, 허마의 창립자 겸 당시 CEO 허우이(侯毅)가 최종적으로 발표한 발전 방향은 현재 시장 환경에 맞춘 저가 마케팅이다. 2023년 8월부터 저가 전략을 대표하는 '이샨지아'*
(*이샨지아(移山价), '우공이산(愚公移山)'에서 유래하여, 허마셴셩이 세계에서 가장 가성비 있는 상품을 소비자에게 제공하기 위해 끊임없이 노력함을 의미)

를 기점으로 '고된 삶'이 시작됐다. 허우이(侯毅)는 가격 전쟁을 통해 스스로를 압박하며 허마의 조직 구조와 비즈니스 모델을 조정했다. 직원들은 축소되고, 벤더사는 가격 인하와 SKU 삭감, 심지어 많은 제품을 허마의 PB제품(Private Brand, 유통채널에서 직접 만드는 자체브랜드 상품)으로 대체했다.

'저가 전략'은 더 넓은 범위의 소비자를 공략함을 의미한다. 허마는 샘스클럽(山姆)뿐만 아니라 대형 슈퍼마켓의 고객을 공략하기 시작했다. 이처럼 더 많은 소비자를 공략하기 위해 허마는 기존에 공략하고자 했던 중산층에 집중하기보다는 ‘저가 전략’을 통해 다양한 소비자 범위 확대에 집중했다.

이 ‘저가 전략’은 허마의 회원제와 충돌한다. 매장에 가기만 하면 저가로 제품을 구매할 수 있는데 굳이 회원비를 낼 필요성이 없어진 것이다. 회원으로써의 가장 핵심적인 가격 특혜가 사라졌고, '파 한 개만 사도 공짜로 가져다주는' 서비스도 축소됐다. 이에 허마가 전면 할인을 시작하는 것은 허마 멤버십 서비스와 상충되기 때문에 멤버십 중단이 순리적으로 이루어졌다. 이로 인해 기존 회원들이 느끼는 불편함은 당시 허마가 추구하는 '저가 전략'이라는 큰 사업 앞에서는 후순위였다. ‘저가 전략’에 따라, 무료 배송 금액 기준을 높이고 온·오프라인 가격을 달리하였다.

지난해 10월부터 허마의 온라인과 오프라인 매장 상품은 20% 할인된 가격으로 판매되고 있었다. 허우이(侯毅)는 "온라인은 배송비가 많이 들고 오프라인은 원가가 낮기 때문에 온라인보다 오프라인 가격이 저렴해야 합리적이다.”라고 밝혔다.

허마는 2024년 1월부터 25개 도시의 무료 배송 금액 기준을 높일 계획이며, 2월부터 시범도시로 베이징의 무료 배송 금액 기준은 49위안에서 99위안으로, 난징과 창사는 39위안에서 99위안으로 높였다. 또한, 포장비 1위안이 추가되며 기본 배송비는 원래 5위안에서 6위안으로 인상됐다.

이 전략 조정의 최종 목적은 가격에 민감한 소비자 고객 흐름을 모두 오프라인으로 이동시키고, 오프라인 매장에서 저비용 고효율 거래를 성사시키는 것이었다. 이 과정에서 기존 핵심 소비자층의 요구는 일부 받아들여지지 않았다.

무난하던 소비 과정에 갑자기 여러 가지 진입 장벽이 생겼다. 한 허마 소비자는 "원래 가격이 매우 저렴해 보이지만 오프라인 매장으로 가라고 하거나 무료 배송 최소 금액을 채워야한다고 하니까 결국 메이투안(美团, 주문배달앱)에서 장을 보는 게 낫다."며 "허마와 메이투안 제품간 품질과 가격 차이가 별로 없다."고 아쉬움을 토로했다.

올해 3월 허우이(侯毅)가 떠난 뒤, 허마는 다시 예전의 고객을 되찾기 시작했다. 그 이유는 4월부터 허마는 온·오프라인 가격 차이를 없애서, 현재 거의 비슷한 가격 수준으로 만들었기 때문이다. 또한, 최근 무료 배송 기준이 되살아나고, 제한되었던 멤버십  이용범위까지 기존과 같이 회복했다. 결국 '저가 전략'은 좋은 성과에 이르지 못했고, 허마는 잠시 소비자들에게 익숙한 모습으로 돌아왔다.

2. 허마는 왜 이윤을 남기지 않는가?

허마는 왜 샘스클럽(山姆)*을 모방하려는 걸까. 수익 창출 관점에서 볼 때 샘스클럽(山姆)은 좋은 모델이기 때문이다. (*글로벌 유통업체 월마트 산하 회원제 마트로써 중국 내 48개 매장을 보유하고 있다.)

지난 3년간 샘스클럽의 매출 복합성장률은 30%대를 기록하였고, 2023년 매출액은 800억 위안(약 110억불)에 달했다. 2018년부터 2022년까지 월마트 중국 전체 290억 위안 성장 중 60% 이상이 샘스클럽이 기여했다고 볼 수 있다.

샘스클럽은 그들만의 비즈니스 전략을 가지고 있다. 회원비를 사용하여 중국의 7,000만 중산층 중에서도 소비력이 있고 대형 냉장고를 사용할 의향이 있는 사람들을 선별했다. 핵심 공급망 구축 능력으로 고품질의 저렴한 상품을 계속해서 제공하고, 소비력이 있는 회원을 지속해서 유치한 결과, 회원의 꾸준한 구매력과 회원카드 높은 갱신율 유지로 그들이 추구하는 비즈니스 전략을 뒷받침한다. 샘스클럽 회원은 매장에서 매년 평균 1만 3천위안(약 250만원)을 소비하며, 연간 회원카드 갱신율은 60% 이상으로 유지된다.

샘스클럽은 회원비로 구매액이 높은 소비자를 선별하여 그들 대상으로 대용량 제품, 냉동제품 및 회원 서비스 제공 등을 통해 회원의 수요를 만족시키는 전략과 달리, 신선식품으로 시작한 허마는 처음부터 소포장, 냉장, 30분 이내 배송을 주장하며, 회원 비회원 구분없이 더 많은 소비자를 대상으로 더 큰 규모의 소비를 추구하였다.

소포장, 냉장, 신선 제품은 허마 매장 근처 직장인이거나 가족 수가 적은 중산층 가정, 특히 신선한 식자재를 추구하는 사용자에게 인기가 많다. 즉, 30분 이내 빠른 배송과 소량으로 여러 번 구매를 선호하는 소비자들이다.

허마 골드 회원의 무료배송 혜택은 연중 상시에 해당하며, 1일 1회 무료배송이다. 샘스클럽 온라인 고객 1회 주문 금액이 230위안에 달할 것으로 추정되었는데, 허마 온라인 고객 1회 주문 금액은 100위안을 초과하기 어렵다. 언론 보도에 따르면 업계에서는 지난해 35개 샘스클럽 매장의 온라인 연간 매출이 400억 위안에 육박했을 것으로 추정했는데, 허마 300여 개 매장의 전체 매출은 550억 위안으로 그쳤다.

이로인해 허마는 회원제 유지 관리를 위해 더 많은 비용을 투자해야한다. 그렇지 않으면, 허마는 여전히 목표한 수익을 달성하지 못한 채 계속 노력해야 할 것이 분명하다. 2023년 초 허우이(侯毅)는 내부적으로 2022년 주력 사업인 허마셴셩이 흑자를 낼 것이라고 밝힌 바 있다. 하지만, 알리바바 최신 재무보고서에 따르면, 허마가 영업력 강화와 운영 효율화를 통해 전년동기 대비 흑자 달성이 아닌, 적자를 크게 줄였다고 밝혔다. 허마가 여전히 흑자를 내지 못하고, 적자를 줄이기 위해 노력하고 있는 것이다.

허마 산하에 여러 사업 형태가 있는데, 상하이 현지 벤더사 관계자에 따르면, 허마셴셩과 허마X회원점 모두 현재 수익성이 없지만 아울렛점은 수익을 낼 수 있다고 밝혔다. 주요 사업 형태인 허마셴셩이 1년 만에 적자로 돌아선 이유에 대해 이 관계자는 저가 전략 외에도 가장 큰 문제는 대규모 PB상품 제작으로 인한 비용이라고 말했다.

3. 새로운 출발

샘스클럽처럼 유료회원제로 전면 전환하게 되면, 현재 허마 내부적으로 전략이 상충할 수 밖에 없다. 그 핵심은 저가 전략으로 많은 사용자를 끌어들이느냐 아니면 회원제로 핵심 소비층인 중산층에 집중하느냐다. 이는 허마에게 불안정한 상황에 놓일 뿐이며, 한 방향을 선택해야 한다.

현재의 개혁 흐름을 보면 허마는 핵심 소비층인 중산층을 다시 잡을 계획일 수도 있다. 하지만 기존 회원제를 서비스 확대 등 바꾸는 건 가능하지만, 새로 만들기에는 어려움이 많다. 아직 존재하는 저가 전략과 회원제 간의 충돌은 어떻게 해결하는지 허마가 제일 우선으로 고민해야하는 부분일 것이다.

허마의 SKU 감축은 가격 인하에 유리하다. 허우이(侯毅)가 주장한 저가 전략의 지침에 따라 허마의 SKU는 8,000개에서 5,000개로 축소하였고 OEM/ODM 상품이 일시적으로 선반을 차지했다. 한국식품 벤더사 관계자에 따르면, SKU 감축 과정 중 살아남은 제품의 매출액이 예전보다 높아졌다고 말했다.

지난해 공개된 자료에 따르면 허마의 유료 회원 수는 300만 명으로, 등록 회원 수의 5%를 차지했다. 회원비는 연간 5억 8,800만 위안의 수익에 기여했다.

이는 표면적으로는 회원제가 수익을 가져오는 것처럼 보이지만, 구체적으로 살펴보면 상품 이익, 고객 확보, 운영 관리 등 비용이 너무 커서 허마의 손실이 크다.

허마가 처음에 제기한 창고·매장 일체는 표면적으로는 매우 효과적이지만, 실제로 온라인 주문을 위해서는 번화한 지역에 저장 공간을 마련해야하기 때문에 높은 임차비용 등으로 높은 수익을 내기 어렵다. 이에 허마의 개혁은 창고매장 운영 구조에 깊이 들어가야 할 수도 있다.

가능한 한 빨리 흑자를 달성하고 내부 비용을 절감하며 공급망 활용 효율성을 최대한 향상시키기 위해 일부 매장은 폐쇄될 수 있을 것이라고 예측된다. 허마에는 여전히 다양한 유형의 점포가 있으며, 주력 점포인 허마셴셩, 샘스클럽을 직접 상대하는 X회원점, 허마 프리미엄 매장(블랙 라벨 매장), 허마 아울렛점 등 다양한 고객을 대상으로 한다.

올해로 여덟 살을 맞이한 허마에게 필요한 것은 성숙한 비즈니스 모델이다. 현재, 허마는 복잡한 사업환경에 직면해 있고, 조정 과정은 험난할 수밖에 없을 것 같다.

출처: https://mp.weixin.qq.com/s/DYFPTJN2xx_-pkoDmPh-Cw

문의 : 상하이지사 정하패(penny0206@at.or.kr )