중국시장 공략 당시, KFC는 중국 현지에서 직접 부딪히며 쌓은 경험과 중국시장의 특징에 맞춰 전략을 세웠다. 2007년, 맥도널드가 ‘표준화’의 기치 아래 세계시장을 계속 확대해가고 있을 때 KFC는 ‘성원에 보답한다는’ 낮은 자세로 중국시장에서 맥도널드와의 경쟁에서 이겼다. 1987년 중국에 진출한 KFC는 20년 만에 중국에서 2000개 체인점을 개설한 반면, KFC의 최대 경쟁사인 맥도널드는 세계적으로 압도적인 우위를 차지하고 있음에도 중국 내 확장속도는 겨우 KFC의 절반 정도밖에 되지 않았다.

KFC의 중국 진출 20년을 돌이켜보면 ‘KFC’라는 이름만으로 돈을 벌 수 있었던 호시절이었든 ‘서양 쓰레기’라는 비난을 받던 최악의 시기였든 KFC는 항상 경쟁에서 이길 수 있는 기본적인 원칙이 무엇인지를 명확히 인식하고 그것을 굳건히 지켰다. 그것은 바로 고객 니즈에서 출발해 고객에게 보다 가치있는 제품과 서비스를 제때에 지속적으로 제공하는 것으로, 크게 4가지로 요약해볼 수 있다.

1. 속도경쟁

어떤 기업이든 고속 확장에는 리스크가 따른다. 그러나 KFC 고위층은 중국시장 특성에는 ‘속전속결’의 전략이 적합하다는 판단을 내렸다. 먼저, 중국의 빠른 경제 성장과 소비관념의 변화로 중국 요식업의 연매출이 급성장할 것이 자명했기 때문으로, 이는 KFC의 고속 확장에 강력한 토대가 됐다. 다음으로, 1990년대 지방정부가 외자유치를 매우 중시, 선도적인 서양 브랜드는 보다 쉽게 우대혜택을 누릴 수 있었다. 이외에 소비자에 있어 ‘선발주자’의 영향이 매우 크기 때문이다.

물론, KFC가 중국에서 무분별하게 고속 확장에 나선 건 아니다. KFC는 중국시장의 불균형한 발전 상태에 맞춰 확장 전략을 세웠다. 예컨대 동부에서 서부(비교적 발달한 연해 도시에서부터 시작해 성공적인 경영모델을 찾아낸 뒤 다시 서부지역으로 점차적으로 진출함)로, 주요 도시에서 그 지역 전체[한 성(자치구)에 진출할 때 상대적으로 발달한 성도에서 시작해 그 주변지역으로 확장]로 확장하는 전략을 구사했다.

이처럼 KFC는 중국 내 확장에서 속도로 규모를 키우고, 규모로 비용과 경쟁우위를 확보하는 선순환 고리를 형성했다.


2. 인재 현지화

KFC중국의 임원은 대부분 타이완 출신으로 KFC중국의 관리자를 ‘타이완파’라 부르는 이도 있다. 많은 외국기업은 맨 처음 중국에 진출할 때 본부에서 직접 관리자를 파견하나 KFC중국은 달랐다. 중국인만이 KFC 현지화 전략을 보다 잘 이행할 수 있기 때문으로, 특히 요식업에서는 중국인 식습관과 완전히 다른 외국인은 최단 시간 내에 정확한 판단을 하기 어렵기 때문이다.

3. 공급사슬 현지화

이 측면에서 KFC는 맥도널드와 뚜렷한 대조를 보였다. 오래 전에 중국에 진출할 때 맥도널드는 글로벌화 전략에 따라 미국의 식품 공급업체, 非 식품 공급업체와 함께 중국시장을 공략하는데 주력했다. 이에 반해 KFC는 중국 현지 공급업체와 함께 발전하는데 주력했다. 현지화된 공급사슬로 KFC중국은 효율, 품질, 원가 면에서 경쟁사를 앞서게 됐다.

4. 완벽한 위기대처 시스템

KFC는 중국 소비자 심리와 습관에 대한 정확한 판단을 토대로 중국시장에서 제때에 제품을 개선하고 보급전략을 조정, ‘건강’과 ‘공익’의 이미지를 변함없이 유지했다. 이것이야말로 KFC가 끊임없이 제기되는 ‘서양 쓰레기’라는 비난 속에서도, 각종 돌발사태(조류인플루엔자 사태 때 KFC는 관련 조치로 ‘무해제품’이라는 이미지를 확보함)에서도 흔들리지 않고 고속 성장할 수 있었던 요인이다.

출처 : 5월 8일 신화사(新華社)